L’importanza del reparto food and beverage
l’area food and beverage è fra le più delicate da gestire all’interno di una struttura ricettiva. Necessita di competenza, esperienza e tanto sacrificio per far si che possa arrivare a generare una soddisfazione nelle performance di questo reparto sia economiche ma anche di esperienza per gli ospiti.
Questo sarà il primo di altri articoli che tratteranno quest’area e avevo piacere, al fine di dare una lettura più veritiera, di condividerlo con un professionista che sappia unire aspetti teorici formativi con l’operatività vera e propria. Per questo motivo ho chiesto ad un caro amico, Giuseppe Gagliano,di supportarmi in un’intervista finalizzata a fare una panoramica su questo tema.
Per chi non lo conoscesse Giuseppe, si occupa di pianificazione e fa parte del revenue team del Grand Hotel Tritone a Praiano. Ha svolto vari master di specializzazione e lo reputo un professionista con la “P” maiuscola.
Il reparto Food & Beverage è per antonomasia l’area più delicata da gestire in una struttura ricettiva, perché?
L’area F&B risulta essere senz’altro la più delicata da gestire in un Hotel per la sua particolare articolazione, difatti al suo interno sono presenti diversi outlet che generano ognuno diverse voci di costo/ricavo. Nelle realtà manageriali strutturate è il F&B manager colui che ha il compito, oltre alla definizione del budget e alla pianificazione economica dell’intera area, di coordinare i vari capo reparto dei punti vendita presenti. Questi, possono differire in base alla tipologia di attività o alla classificazione della struttura. Nella mia esperienza attuale le aree di interesse sono molteplici ed ognuna rappresenta un centro costo/ricavo a sé stante.
In ordine di rilevanza economica e di volumi così suddivisi:
- Main Restaurant
- Beach Restaurant
- Events
- Breakfast
- Bar Bistrot
- Beach Bar
- Pool Bar
- Room Service
- Mini Bar
Nel dettaglio mi concentrerei soprattutto sul ristorante, poiché rappresenta costi di gestione in % molto più alti rispetto agli altri reparti della sua area di appartenenza.
Nella ristorazione il Prime Cost, ossia il combinato F&B cost e Payroll cost, incide all’incirca per il 65-70% sul totale dei ricavi. Nello specifico Il food ed il Payroll sono le maggiori criticità dell’intera area e dunque punti focali da analizzare.
Nel primo caso, a causa dalla deperibilità degli alimenti e dei loro costi variabili, nel secondo caso, nello specifico per la brigata di cucina, la retribuzione media risulta del 15/20% più alta rispetto agli altri reparti dell’Hotel e dunque merita senz’alcun dubbio una minuziosa pianificazione in partenza ed un accurato controllo di gestione, in grado di garantire la sostenibilità dei costi e la possibilità di generare utili di esercizio.
Ogni centro di ricavo/costo deve essere gestito in maniera indipendente, giusto?
La scelta giusta e più profittevole è quella di dividere e gestire analiticamente ed indipendentemente tutti i centri di ricavo/costo per ottenere così una visione dettagliata e veritiera di ogni outlet. Naturalmente ad una gestione economica indipendente, risulta essere di fondamentale importanza il collante organizzativo tra i reparti.
Quali sono le best practices su cui lavorare per far sì che il reparto F&B diventi un centro di ricavo/profitto importante?
Finalmente parliamo di RICAVI! Eh già, purtroppo nell’area F&B c’è un eccessivo focus su quelli che sono gli elevati costi ed a volte ci si dimentica quella che a mio parere è l’area più rilevante ai fini dei profitti finali. Momento focale è la pianificazione ed il budget necessario per orientare le attività aziendali verso un obiettivo realistico e prestabilito.
Questo, trova il suo momento fondamentale, nell’attenta analisi e nello studio dell’attività al fine di adottare le giuste strategie in base alla segmentazione del mercato di riferimento.
Fondamentale è creare valore di ciò che vogliamo proporre ed in base a questo, stabilirne un prezzo di vendita prendendo in considerazione il nostro storico di riferimento ed equilibrandolo all’intera offerta alberghiera.
“Il prezzo è il driver del profitto” e dunque lo strumento più efficace per aumentare lo stesso.
E’ doveroso porsi degli obiettivi giornalieri, settimanali e poi mensili. In modo tale da apportare periodicamente gli aggiustamenti del caso, sia per ciò che riguarda l’offerta, sia per il prezzo di vendita, sia per la scelta dei prodotti, senza temere i cambiamenti, ma osservando ed ascoltando attentamente i comportamenti, i pareri e le richieste degli ospiti, unici giudici del nostro lavoro. Facendo ciò, senza naturalmente perdere la propria identità e la propria filosofia aziendale, doniamo dinamicità all’intera area di interesse. Da un punto di vista organizzativo è fondamentale che il F&B Manager trasferisca ai vari capo reparto nel briefing giornaliero, eventuali cambiamenti rispetto all’offerta ed alle novità organizzative.
La conoscenza e la trasmissione efficace delle informazioni tra i reparti risultano necessarie non solo per la gestione interna, ma anche per anticipare le richieste degli ospiti e le loro preferenze.
In quest’ultimo caso sono un grande aiuto per aumentare le vendite.
In chiave costi, oltre alla necessaria gestione capillare ed analitica del magazzino e dunque delle materie prime ,attraverso sistemi informatizzati, è importante la gestione della turnazione del team, garantendo il giusto numero di collaboratori in base alla mole di lavoro.
Le best practices in sintesi che mi sento di suggerire sono le seguenti:
- Pianificazione economica delle risorse per l’intero reparto F&B almeno 4 volte in un anno, analizzando i risultati ottenuti a consuntivo;
- Selezione, formazione e gestione dei collaboratori interni ed esterni all’area F&B;
- Individuazione di capo-reparto e indicazione di precisi compiti, responsabilità ed obiettivi misurabili a breve, medio e lungo termine;
- Ufficio acquisti informatizzato con efficiente gestione dei fornitori, e generazione di una sana competizione fra quest’ultimi;
- Creazione di KPI innovativi e ad HOC per la misurazione quotidiana della performance;
- Analisi settimanale delle criticità e delle opinioni degli ospiti online ed offline;
- Flessibilità e dinamicità dell’offerta;
Vorrei un focus sulla colazione, una delle parti più importanti dell’esperienza di un Ospite. Quali sono, secondo te, dei consigli per migliorare questa esperienza?
La colazione rappresenta un importante momento tra le aspettative degli ospiti e rientra nei punti rilevanti dell’offerta degli Hotels sia orientati al mercato Business che al mercato Leisure.
La parola Breakfast, non a caso, è una delle voci maggiormente citate nei testi delle recensioni.
La rilevanza da parte del settore Food & Beverage è tanto alta al punto da investire sempre di più, sia nell’offerta culinaria che nelle attrezzature.
Al Grand Hotel Tritone, azienda di famiglia, riteniamo così importante la sala Breakfast da dedicargli uno spazio apposito riservato alla sola offerta mattutina.
Abbiamo cercato di rendere la sala dedicata quanto più funzionale con lo studio dei flussi e costruendo il tutto su misura degli ospiti, con chef che cucinano a vista e con l’aggiunta di banchi di esposizione refrigerati e caldi per garantire un’esperienza unica. L’offerta del buffet è stata arricchita anche con un menu dal quale poter ordinare pietanze calde e preparate al momento come omelette, crèpes, pancakes ed altro.
La scelta dei prodotti deve naturalmente rispettare la stagionalità e la territorialità dunque preferire una filiera corta. Il mio personale consiglio è quello di far vivere una colazione all’insegna della scelta di prodotti freschi proponendo un’offerta dinamica del buffet non per forza standardizzato, sorprendendo così gli ospiti con prodotti locali, preparati in “casa” e sfizi vari.
Ritengo che il vero lusso sia quello esperienziale di cui non può fare a meno nessun Hotel indipendentemente dalla sua categoria.
Investire e programmare una fetta di risorse nella colazione è fondamentale anche per migliorare la propria brand reputation, d’altronde nella maggior parte dei soggiorni la colazione rappresenta l’ultima attività in assoluto prima del check out, l’ultimo ricordo dell’albergo, quello destinato a durare più a lungo e per cui è doveroso creare l’effetto ‘wow’ per lasciare il segno nel cuore dell’ospite.
Quanto è importante il fattore umano “collaboratori/staff” in chiave costi e ricavi nell’area F&B?
Personalmente ritengo che il punto di partenza di ogni business sia il fattore umano, la presenza di forti valori su cui poggiare l’intera filosofia d’azienda.
La passione nel lavoro, la flessibilità, la sana competizione, i premi per il raggiungimento di obiettivi sono imprescindibili per creare un Team motivato ed autonomo.
Essenziale dunque per ottenere ottimi risultati economici.
L’elemento più importante è l’empatia che si riesce a creare tra il Team e tra il Team e gli ospiti; difatti il comportamento del consumatore moderno è guidato da sensazioni ed emozioni. Entrare in contatto con gli ospiti, percepirne i desideri, è determinante nel momento della vendita.
Ogni collaboratore può diventare il tramite per il loro benessere generale, il vero valore aggiunto che ogni lavoratore potrebbe dare all’azienda.
Ultima domanda, cosa vuol dire fare oggi e domani l’albergatore?
Fare l’albergatore oggi vuol dire avere il coraggio di misurarsi in un momento storico particolarmente difficile, adattarsi ad un mondo diverso dove non è più possibile pianificare nel medio lungo-periodo. Dal punto di vista operativo fare l’albergatore oggi vuol dire essere ancora più flessibili con gli ospiti cercando maggiormente di esaudire ogni loro desiderio donando il tanto ricercato benessere.
L’attuale situazione che stiamo vivendo ha messo alla luce profonde crepe in tutto il settore Turistico, non essendoci a livello nazionale un piano industriale e strategico e misure di sostegno adeguate.
Guardando, se possibile, il punto di vista positivo, i veloci cambiamenti hanno generato una rapida propensione all’innovazione tecnologica dal web-check in, alle app, al concierge virtuale e a tutti gli altri sistemi di informatizzazione collegati, velocizzando il progresso digitale dell’Hôtellerie italiana, garantendo così, per il prossimo futuro, un grande supporto al capitale umano.
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