Quanto costa una camera occupata in hotel? Calcolo e costi

Quanto costa davvero una camera occupata in hotel?

Quando parliamo di gestione alberghiera siamo abituati a concentrarci soprattutto sui ricavi, osservando quanto abbiamo fatturato, quale ADR abbiamo raggiunto, come sta andando il RevPAR e quante camere siamo riusciti a vendere.

Sono tutte domande importanti, naturalmente, ma ce n’è un’altra che dovremmo porci con la stessa frequenza:

quanto ci costa realmente una camera occupata?

La risposta potrebbe sembrare semplice, ma quando iniziamo a entrare nel dettaglio scopriamo che non esiste un unico “costo della camera”, perché il valore cambia in funzione di ciò che vogliamo misurare e, soprattutto, della decisione che dobbiamo prendere.

Un conto è capire quanto ci costa vendere una camera in più, un altro è conoscere il costo medio necessario per gestire le camere occupate durante un determinato periodo e un altro ancora è capire quanto ogni camera venduta debba contribuire alla copertura dell’intera struttura dei costi dell’hotel.

Si tratta di tre prospettive differenti che, se confuse tra loro, possono portarci a interpretare male i numeri e, di conseguenza, a prendere decisioni poco corrette quando parliamo di tariffe, promozioni, distribuzione e redditività.

Vediamo quindi come possiamo affrontare il tema in maniera pratica, partendo da una situazione molto comune.

Partiamo da una domanda molto semplice

Immaginiamo di avere questa sera una camera ancora disponibile e di ricevere una nuova richiesta di prenotazione. A questo punto potremmo chiederci:

quanto mi costa accettare questa prenotazione?

Per rispondere non dobbiamo prendere indistintamente tutti i costi dell’hotel e dividerli per il numero delle camere, ma cercare di capire quali costi sosterremo proprio perché abbiamo venduto quella camera.

In altre parole, possiamo porci una domanda ancora più precisa:

se la camera fosse rimasta vuota, quali costi non avrei sostenuto?

Potrebbero rientrare in questa analisi, ad esempio:

• lavanderia;
• amenities;
• prodotti per la pulizia;
• consumi aggiuntivi;
• eventuale colazione inclusa;
• commissioni del canale di vendita;
• costi di pagamento.

È da questo ragionamento che possiamo partire per introdurre il primo concetto: il costo marginale della camera.

Il costo marginale di una camera

Il costo marginale rappresenta, in maniera semplificata, il costo aggiuntivo generato dalla vendita di una camera in più e comprende quindi quei costi che non avremmo sostenuto se la camera fosse rimasta invenduta.

Facciamo un esempio e supponiamo che una camera occupata generi i seguenti costi:

In questo caso, vendere una camera in più genera circa 25 euro di costi operativi aggiuntivi.

Naturalmente si tratta soltanto di un esempio, perché ogni struttura dovrà costruire il proprio calcolo sulla base dei costi realmente sostenuti, dei servizi inclusi e del proprio modello operativo. Un hotel con prima colazione inclusa, servizio serale di couverture e un elevato livello di amenities avrà inevitabilmente una struttura dei costi diversa rispetto a una struttura con servizi più essenziali.

Anche la gestione degli acquisti e dei fornitori può incidere in maniera significativa su queste voci. Per approfondire questo aspetto può essere utile leggere l’articolo dedicato alle strategie di acquisto per il settore alberghiero.

Il calcolo, però, non è ancora completo, perché la camera non deve soltanto essere gestita: prima di essere occupata deve anche essere venduta.

La camera non deve soltanto essere gestita: deve anche essere venduta

Supponiamo di vendere la camera del nostro esempio a 150 euro attraverso un canale che comporta un costo di acquisizione del 15%. In questo caso il costo di acquisizione sarà:

€ 150 × 15% = € 22,50

Ai 25 euro di costi operativi dobbiamo quindi aggiungere 22,50 euro legati all’acquisizione della prenotazione, arrivando a un costo incrementale complessivo pari a:

€ 25 + € 22,50 = € 47,50

Su una vendita di 150 euro rimarranno quindi:

€ 150 – € 47,50 = € 102,50

Questi 102,50 euro non rappresentano ancora l’utile dell’hotel, ma il contributo che quella prenotazione può dare alla copertura degli altri costi della struttura e, successivamente, alla generazione del risultato economico.

La distinzione è importante perché una prenotazione può apparire molto interessante se osserviamo soltanto il ricavo lordo, mentre la sua reale convenienza può cambiare quando iniziamo a considerare i costi necessari per acquisirla e gestirla.

Se una camera mi costa 25 euro, posso venderla a 30?

Considerando soltanto i costi marginali dell’esempio, una camera venduta a 30 euro produrrebbe matematicamente un contributo positivo. Questo, però, non significa che vendere abitualmente le camere a quella tariffa rappresenti una strategia economicamente sostenibile.

L’hotel continua infatti ad avere una struttura composta da costi fissi e costi variabili che devono essere conosciuti e monitorati e che possono comprendere:

• personale;
• software;
• assicurazioni;
• manutenzioni;
• affitti o canoni;
• amministrazione;
• costi commerciali;
• ammortamenti;
• altri costi di struttura.

Il costo marginale è quindi molto utile per alcune decisioni tattiche e per comprendere il contributo generato da una vendita aggiuntiva, ma non può diventare automaticamente la tariffa minima dell’hotel.

Confondere il costo marginale con il costo complessivo della struttura è infatti uno degli errori più frequenti quando si cerca di determinare il “costo di una camera”.

Dal costo marginale al costo medio per camera occupata

Cambiamo adesso prospettiva. Se non vogliamo più sapere quanto ci costa vendere una singola camera aggiuntiva, ma vogliamo capire quanto ci è costato mediamente gestire tutte le camere occupate durante un determinato periodo, possiamo utilizzare il concetto di Cost per Occupied Room, spesso abbreviato in CPOR.

La formula, almeno apparentemente, è molto semplice:

CPOR = Costi operativi considerati / Camere occupate

La vera difficoltà, però, non consiste nella divisione, ma nel decidere quali costi inserire nel calcolo e nel mantenere nel tempo un criterio coerente.

Supponiamo che in un mese il nostro hotel abbia registrato 1.000 camere occupate e sostenuto:

• € 5.000 di lavanderia;
• € 2.000 di amenities;
• € 1.500 di prodotti e materiali per la pulizia;
• € 3.000 di consumi attribuibili alle camere occupate;
• € 10.000 per le colazioni incluse;
• € 2.500 di altri costi operativi.

Il totale dei costi considerati è pari a 24.000 euro e avremo quindi:

€ 24.000 / 1.000 camere occupate = € 24

Il nostro costo operativo medio sarà pertanto di 24 euro per camera occupata.

A questo punto il dato diventa interessante soprattutto quando iniziamo a confrontarlo nel tempo. Se il mese successivo il costo passa da 24 a 29 euro, dovremo cercare di capire cosa ha determinato l’aumento: potrebbe essere cresciuto il costo della lavanderia, potrebbero essere aumentati i consumi o gli sprechi, potremmo aver modificato il livello di servizio oppure potrebbe essere cambiata la durata media del soggiorno.

Dovremmo inoltre verificare di aver classificato i costi sempre nello stesso modo, perché un indicatore costruito con criteri differenti da un periodo all’altro perde gran parte della sua utilità.

Il numero, quindi, ci dice relativamente poco se viene osservato in maniera isolata; è il confronto nel tempo, insieme all’analisi delle singole componenti, a trasformarlo in un vero strumento di controllo.

Non tutti i costi si comportano allo stesso modo

Un altro aspetto importante riguarda il comportamento dei costi, perché non tutte le voci aumentano in maniera perfettamente proporzionale al numero di camere occupate.

Pensiamo, ad esempio, al personale housekeeping. Passare da 40 a 41 camere occupate potrebbe non comportare alcun costo aggiuntivo di personale, mentre passare da 40 a 60 camere potrebbe richiedere più ore di lavoro, un turno aggiuntivo o l’inserimento di una persona in più.

Lo stesso ragionamento può valere per:

• reception;
• personale di sala;
• energia;
• manutenzione;
• servizi esterni.

Sono i cosiddetti costi semi-variabili, ovvero costi che non rimangono completamente fissi ma che, allo stesso tempo, non aumentano in maniera perfettamente proporzionale a ogni camera venduta.

È proprio per questo motivo che il costo generato da una singola camera aggiuntiva può essere diverso dal costo medio che osserviamo a fine mese, quando analizziamo l’intero volume di attività della struttura.

E i costi fissi?

Arriviamo così al terzo livello di analisi. Se vogliamo comprendere la sostenibilità economica complessiva dell’hotel, non possiamo fermarci ai soli costi direttamente legati all’occupazione, perché il controllo di gestione richiede una lettura più ampia della struttura economica dell’attività e del comportamento delle diverse voci di costo.

Dobbiamo quindi considerare anche quei costi che esistono indipendentemente dal fatto che una determinata camera venga venduta oppure no.

Supponiamo di avere:

• € 24.000 di costi operativi legati alle camere occupate;
• € 56.000 di altri costi operativi e strutturali attribuiti al periodo.

Il totale sarà pari a 80.000 euro e, con 1.000 camere occupate, avremo:

€ 80.000 / 1.000 = € 80 per camera occupata

Possiamo quindi dire che, secondo il perimetro di costi utilizzato nel nostro esempio, il costo pieno medio è pari a 80 euro per camera occupata.

Dobbiamo però fare attenzione a come interpretiamo questo dato, perché se domani vendiamo una camera a 75 euro non significa necessariamente che quella specifica vendita ci faccia perdere 5 euro. Una parte degli 80 euro è infatti composta da costi che avremmo sostenuto comunque, anche lasciando la camera vuota.

Ancora una volta, quindi, il dato corretto dipende dalla domanda a cui vogliamo rispondere e dalla decisione che dobbiamo prendere.

Tre costi diversi per tre domande diverse

A questo punto possiamo provare a riordinare il ragionamento distinguendo tre diversi livelli di analisi.

1. Costo marginale

Il costo marginale risponde alla domanda “quanto mi costa vendere una camera in più?” ed è particolarmente utile quando dobbiamo valutare una vendita incrementale, una promozione o alcune decisioni tattiche di breve periodo.

2. Costo operativo per camera occupata

Il costo operativo per camera occupata risponde invece alla domanda “quanto mi costa mediamente gestire le camere che ho venduto?” e può essere utilizzato per monitorare l’efficienza operativa, confrontare periodi diversi e analizzare eventuali scostamenti.

3. Costo pieno per camera occupata

Il costo pieno cerca infine di rispondere a una domanda più ampia: “i ricavi generati sono sufficienti a sostenere l’intera struttura dei costi?”

Questo livello di analisi può essere utile per il budget, il business plan, l’analisi della redditività e le valutazioni di medio-lungo periodo, perché l’obiettivo non è più comprendere soltanto quanto la struttura fattura, ma anche quanto valore economico riesce effettivamente a generare.

Per approfondire il rapporto tra ricavi e risultato economico può essere utile leggere anche l’articolo dedicato a redditività e fatturato nell’industria dell’hospitality.

Possiamo quindi sintetizzare il concetto in una frase:

Non esiste un solo costo della camera, ma esiste il costo più utile rispetto alla decisione che dobbiamo prendere.

Un altro elemento da non dimenticare: il costo di acquisizione

Una camera venduta direttamente e una camera venduta attraverso un intermediario possono avere lo stesso costo operativo, perché la camera deve essere pulita nello stesso modo, la lavanderia ha lo stesso costo e l’ospite utilizza gli stessi servizi. Ciò che può cambiare in maniera significativa è invece il costo necessario per acquisire quella prenotazione e, di conseguenza, il margine che rimane alla struttura.

La distribuzione incide infatti direttamente sulla marginalità della prenotazione e, quando confrontiamo la reale convenienza dei diversi canali di vendita, dovremmo considerare commissioni, costi pubblicitari, sistemi tecnologici, costi di pagamento e le altre spese effettivamente attribuibili all’acquisizione.

Facciamo un esempio:

A parità di camera, prezzo e soggiorno, il margine può quindi essere diverso.

Per questo ritengo utile mantenere distinti il costo operativo della camera e il costo di acquisizione della prenotazione, per poi metterli in relazione quando vogliamo comprendere quanto quella vendita abbia realmente contribuito al risultato economico della struttura.

Anche la durata del soggiorno conta

C’è poi un altro elemento che può influenzare il costo medio e che viene talvolta sottovalutato: la durata del soggiorno.

Una prenotazione di una notte e una prenotazione di cinque notti non hanno necessariamente lo stesso costo medio per camera-notte, perché alcuni costi si ripetono ogni giorno, mentre altri si concentrano soprattutto al momento del check-in, durante la preparazione della camera o al check-out.

Pensiamo, ad esempio, alla pulizia completa della camera o al cambio della biancheria: la loro incidenza può cambiare in funzione della durata del soggiorno e delle procedure operative adottate dalla struttura.

Per questo, in alcune analisi, può essere utile distinguere tra costo per soggiorno e costo per camera-notte occupata, considerando che anche la durata media del soggiorno può avere un impatto sull’efficienza operativa e sulla marginalità.

Cosa succede quando aumenta l’occupazione?

Per comprendere meglio il rapporto tra costi e volume di attività, supponiamo che un hotel sostenga 60.000 euro di costi fissi mensili.

Con 1.000 camere occupate, l’incidenza media sarà:

€ 60.000 / 1.000 = € 60 per camera

Se le camere occupate diventano 1.500, avremo invece:

€ 60.000 / 1.500 = € 40 per camera

I costi fissi complessivi non sono diminuiti, ma è diminuita la loro incidenza media per camera occupata, perché lo stesso ammontare viene distribuito su un numero maggiore di camere vendute.

Questo è uno degli aspetti più interessanti dell’economia alberghiera, perché aumentando i volumi possiamo distribuire alcuni costi su un numero maggiore di unità vendute. Naturalmente il meccanismo non è infinito e non è sempre perfettamente lineare: aumentando l’occupazione potremmo infatti dover sostenere nuovi costi legati a personale, turni, manutenzione e maggiore complessità operativa.

Per questo l’aumento dell’occupazione può migliorare l’assorbimento dei costi fissi, ma deve essere sempre letto insieme all’evoluzione dei costi variabili e semi-variabili.

Un esempio completo

Proviamo adesso a mettere insieme i diversi elementi attraverso un esempio.

Immaginiamo un hotel con:

• 50 camere;
• 30 giorni di apertura;
• 1.500 camere disponibili;
• 1.050 camere occupate;
• occupazione del 70%;
• ADR di 140 euro.

Il ricavo camere sarà quindi:

1.050 × € 140 = € 147.000

Supponiamo adesso che la struttura sostenga:

• € 27 di costi variabili medi per camera occupata;
• € 14 di costo medio di acquisizione per camera venduta;
• € 65.000 di costi fissi e semi-fissi nel periodo.

I costi variabili saranno pari a:

1.050 × € 27 = € 28.350

I costi di acquisizione saranno invece:

1.050 × € 14 = € 14.700

Dopo aver sottratto questi costi dal ricavo camere, avremo:

€ 147.000 – € 28.350 – € 14.700 = € 103.950

Sottraendo anche i 65.000 euro di costi fissi e semi-fissi considerati nell’esempio, arriveremo a:

€ 103.950 – € 65.000 = € 38.950

La parte interessante, però, non è soltanto il risultato finale, ma il percorso che ci ha permesso di arrivarci:

Prezzo → Costo di acquisizione → Costo operativo → Margine → Copertura dei costi fissi

È attraverso questo percorso che il dato commerciale incontra il controllo di gestione e che il fatturato inizia a essere letto anche in termini di marginalità.

Quanto dovrebbe costare una camera occupata?

È probabilmente la domanda alla quale molti vorrebbero poter rispondere con una percentuale o con un valore preciso, ma non esiste un dato universale valido per tutte le strutture.

Un hotel 5 stelle con ristorante, SPA e un elevato livello di servizio avrà inevitabilmente una struttura dei costi diversa da quella di un piccolo hotel indipendente. Allo stesso modo, sul costo della camera possono incidere:

• localizzazione;
• dimensione;
• categoria;
• servizi offerti;
• costo del personale;
• modello organizzativo;
• stagionalità;
• durata media del soggiorno;
• mix dei canali di vendita.

Per questo il confronto più utile parte spesso dalla propria struttura e dalla capacità di costruire una serie storica coerente. Dovremmo quindi chiederci come sta cambiando il nostro costo per camera occupata, se siamo sopra o sotto il budget, come ci confrontiamo con lo stesso periodo dell’anno precedente e quali voci stanno determinando gli scostamenti più significativi.

Ma soprattutto dovremmo porci una domanda:

l’aumento dei ricavi sta generando anche un aumento della marginalità?

È un aspetto fondamentale perché fatturato e redditività non sono la stessa cosa. Una struttura può aumentare i propri ricavi e, allo stesso tempo, vedere ridursi i margini se la crescita delle vendite porta con sé costi operativi, distributivi o organizzativi che aumentano più velocemente dei ricavi.

Dal RevPAR al margine

ADR, occupazione e RevPAR rimangono indicatori fondamentali per analizzare la performance commerciale delle camere, ma da soli non ci raccontano necessariamente quanto valore economico rimane alla struttura dopo aver sostenuto i costi necessari per generare quei ricavi.

Il controllo di gestione ci permette quindi di aggiungere un ulteriore livello di lettura, collegando i ricavi prodotti ai costi di acquisizione, ai costi operativi e, infine, al margine che rimane all’hotel.

La domanda non dovrebbe essere soltanto “quanto stiamo vendendo?”, ma anche “quanto ci rimane di quello che stiamo vendendo?”.

Due hotel possono avere lo stesso RevPAR e risultati economici molto diversi, così come due prenotazioni con lo stesso ADR possono produrre margini differenti. Per questo può essere utile affiancare ai KPI commerciali anche indicatori maggiormente orientati alla redditività, come il GOP (Gross Operating Profit), che permette di osservare il risultato operativo della gestione alberghiera.

A mio avviso, la lettura della performance dovrebbe quindi seguire progressivamente questo percorso:

Occupazione → ADR → RevPAR → Costi di acquisizione → Costi operativi → Margine

Non si tratta di sostituire i KPI commerciali, ma di completarli con informazioni che ci permettano di comprendere non soltanto quanto stiamo vendendo, ma anche la qualità economica dei ricavi che stiamo generando.