Metodo USALI: Budgeting, Controllo e Decisioni Efficaci

Metodo USALI per Hotel e Strutture Extra Alberghiere

Come è nato l’USALI

Lo Uniform System of Accounts for the Lodging Industries fu introdotto per la prima volta nel 1926 dalla Hotel Accountants Association di New York City. Fu pensato inizialmente per dare risposta alla necessità di linee guida coerenti da parte delle catene alberghiere, per confrontare i risultati delle proprie strutture fra loro. L’American Hotel & Lodging Association ha proseguito il lavoro e arriverà a pubblicare la dodicesima edizione a primavera 2022.

Che cos’è il metodo USALI

USALI è un metodo di pianificazione economico finanziaria, gestione e rendicontazione, che a differenza di altri non distingue in costi fissi e variabili, ma diretti o indiretti, o ancora meglio, tra centri che producono ricavi e costi, ed altri che generano solo costi.

Come tutti i documenti contabili, comprende anche una parte finanziaria e una patrimoniale, ma qui ci concentriamo sul conto economico, la vera rivoluzione che USALI ha portato nell’ospitalità. Come per ogni strumento di Controllo di Gestione, questo modello prevede tre fasi diverse:

• L’imputazione in tempo reale e per competenza mese di tutte le voci di costo e ricavo;
• Il Budget, modificabile a seguito di scostamenti dei consuntivi mensili rispetto ad esso;
• Strumenti di analisi a consuntivo, rispetto al Budget e agli anni precedenti

I principali pilastri su cui si poggia il metodo sono:

• Le schede di Reparto
• Il Rendiconto Operativo Riepilogativo
• Il Conto Economico

Vantaggi dei documenti USALI

 Le Schede di Reparto sono una per ogni centro di profitto, che cioè genera sia costi sia ricavi. Delineano tutti i flussi di ricavo per un dato Outlet (centro di ricavo e costo) e Reparto, e tutte le voci di spesa controllabili dal centro stesso o comunque esclusive ad esso. Si arriva quindi, grazie a dei micro-conti economici, ad un profitto o perdita unici di quel Reparto. I vantaggi sono l’avere informazioni più approfondite, una comprensione più profonda di quali voci di ricavo o spesa pesano di più, anche a fini di scrittura del budget, e una maggiore responsabilità dei Direttori di reparto.

Il Rendiconto Operativo Riepilogativo mostra i ricavi, il costo del venduto e tutte le altre spese relative alle operazioni della struttura, piccola o grande che sia. Il vantaggio è che fornisce ai Direttori e ai responsabili della Gestione della struttura, se è questo il caso, informazioni maggiori e più utili rispetto ad un Conto Economico in formato fiscale o civilistico.

Il Conto Economico USALI mostra i Ricavi e le Spese senza subtotali, e sottrae alla parte operativa tutto quello che non lo è, arrivando all’Utile o Perdita Netta. Non distingue tra i vari Outlet di ogni reparto, né tra i segmenti dai quali arrivano i ricavi. Grazie alla sua sintesi, questo è il documento di riferimento per proprietari e investitori, attuali o potenziali.

Un metodo, molti vantaggi

La ragione per cui USALI è stato non solo mantenuto, ma diffuso nei Paesi, è aver facilitato:

• la comparazione tra strutture di diversa tipologia (hotel, residence, strutture extra-alberghiere) e attive in mercati con regole fiscali e contabili diverse;
• il confronto di risultati tra strutture di proprietà e in gestione, anche in ottica storica dopo cambi societari;
• la creazione di un budget intuitivo e tarato sulle peculiarità dell’Hospitality;
• l’analisi dell’andamento del set di competitor tramite strumenti tecnologici di benchmark;
• una maggior facilità di integrazione del nuovo staff;
• decisioni su riduzione, ristrutturazione, accorpamento, ampliamento o soppressione di servizi, outlet e reparti;
• interventi mirati, evitando decisioni impulsive e grossolane su interi reparti;
• eventuali decisioni di vendita o rifinanziamento da parte dei proprietari;
• una maggiore credibilità agli occhi di nuovi soci, proprietari, finanziatori, interlocutori bancari e loro consulenti, vista la reputazione internazionale di USALI;
• la gestione immediata di una crisi, senza attendere consuntivi di Revisori e Commercialisti.

L’impostazione del Budget

Un grande vantaggio del metodo USALI è la capacità di sintesi e la flessibilità. Se lavoriamo su Excel, sono sufficienti sei fogli per redigere il nostro budget, più due che considero molto utili:

Mix di Business Reparto Camere

Con previsioni di camere vendute, numero presenze, ricavo medio e totale ricavi camere per segmento, il tutto diviso per mesi col totale annuo. I segmenti dovrebbero essere gli stessi che identifichiamo nelle nostre attività di Revenue (es. Direct, Walk-In, OLTA, Website, Business group, Contract, ecc). Su camere vendute e presenze è opportuno anche mettere a budget l’incidenza sul totale. Per prevedere le presenze per segmento, dobbiamo ipotizzare un numero medio di presenti per camera (Indice di Frequenza) o annuale o mensile, a seconda del nostro storico. E’ utile riportare, sempre diviso per mesi, un quadro dei dati più importanti del Reparto Camere (giorni di apertura, camere disponibili, camere vendute, presenze, percentuale di occupazione, ricavo medio camera, Rev PAR, indice di frequenza). Ricordiamoci che questo è un documento contabile di previsione e gestione economica, e quindi le tipologie di camera non sono un elemento rilevante;

Ricavi di tutti i Reparti Operativi

Cioè centri sia di costi sia di ricavi, separando in ognuno i diversi outlet (per F&B ad esempio Colazioni, Bar, Bar Piscina, Ristorante, dividendo per servizi come brunch, pranzo, cena). Faremo lo stesso per tutti gli altri reparti, dai Meeting alla Spa alla Spiaggia, dividendo sempre per flussi di ricavo, e aggiungendo Ricavi Miscellanei per tutti quei flussi non imputabili ai reparti, purché attinenti all’attività operativa. Il tutto sempre su base mensile, e calcolando poi l’incidenza della produzione di ogni reparto sul totale. Da notare che va riportato anche il Reparto Camere, scomponendolo in Ricavi Vendita Camere e No Show attesi in euro, stimati grazie al nostro storico. A fondo pagina calcoliamo i ricavi totali messi a budget per mesi ed il totale per l’anno;

Spese dei Reparti Operativi

Rispettando le divisioni in outlet del foglio precedente e riportando tutte le spese dirette sostenute da quell’outlet (per le colazioni il Food & Beverage Cost, i costi del personale assunto, i costi di eventuali interinali, i generi di consumo, spese per lavanderia, attrezzature, decorazioni e uniformi, se specifiche per quel servizio). Si calcolano poi le spese totali di ogni reparto, per mese e per anno;

Centri di Costi non distribuiti (Undistributed Departments)

Con tutti i costi non attribuibili ai reparti operativi, poiché non generano ricavi per i Reparti stessi. Questi centri di costo sono stabiliti da USALI, e non vanno confusi con i nomi dei reparti funzionali, cioè non operativi, che la struttura sceglie liberamente. I cinque centri sono:

• Amministrativi e Generali
• Sistemi di Informazione e Telecomunicazione
• Vendite e Marketing
• Operazioni e Manutenzione della proprietà
• Utenze

Rendiconto Operativo Riepilogativo

Scomposto in:

Parte Operativa, d’interesse del Direttore o General Manager

Profitti operativi divisi per Reparto (ottenuti sottraendo ai ricavi gli stipendi, i costi del venduto e gli altri costi diretti). La somma restituisce il Gross Operating Income (GOI)

–  Costi non distribuiti, elencati in precedenza
= Gross Operating Profit (GOP), ottenuto sottraendo al GOI i costi non distribuiti

Parte Accessoria, d’interesse della proprietà, se in carico anche della gestione, oppure della Società di Gestione

GOP
– Commissioni di Gestione eventualmente concordate tra Società proprietaria della struttura e Società di Gestione
+Ricavi non operativi (es. vendite da merchandising con logo hotel)
– Pagamento affitti
– Tasse di proprietà e altre tasse non di reddito
– Assicurazioni
– Altri costi non operativi
= EBITDA (Utili al lordo di Interessi, Tasse, Deprezzamenti e Ammortamenti)
– Riserva di Sostituzione (per Arredi, Infissi e Attrezzature)
= EBITDA al netto di Riserva di Sostituzione

Conto Economico USALI

D’interesse per proprietari, soci, finanziatori e acquirenti:

Ricavi diretti singoli Reparti
= Totale Ricavi
– Spese Totali
a) Spese dirette per ogni Reparto
b) Spese non distribuite divise per tipologia
c) Commissioni di Gestione
d) Tasse di proprietà, affitti, interessi, assicurazioni, spese bancarie
e) EBITDA al netto di Riserva di Sostituzione
f) Deprezzamenti e Ammortamenti
= Profitto Ante Imposte sugli Utili
– Imposte sugli Utili
= Utile o Perdita Netta

Quadro di indici di Performance

Diviso in:

• Ricavi Totali, Costi Totali, GOP e EBITDA in EUR, GOP e EBITDA in % sui Ricavi, divisi per mesi e in totale sull’anno;
• Una riclassificazione di tutti i costi, siano essi Diretti o Indiretti dei Reparti, in macrocategorie di costo (Amministrazione, Generi, Personale, Commissioni ecc), indicativamente da 10 a 15, divise per mesi e con le incidenze di ogni categoria sui Costi Totali. Quanto vogliamo che pesi ogni categoria di costo sul totale?
• Costo medio in euro di ogni macrocategoria costo per camera occupata, presenza e camera disponibile, ognuno diviso per mesi e coi totali per categoria di costo. Quanto prevediamo mi costerà quella stanza occupata, a seconda dei mesi, in media all’anno, e quali saranno le categorie di costo più rilevanti? Quanto dovrà costarmi, tra tutti i reparti e tutti i costi sostenuti, alloggiare un singolo ospite? In conseguenza di quei costi, a quanto impostare la differenza tariffaria tra camera doppia e doppia uso singola? Quanto voglio che mi costi, tutto compreso, quella singola camera di inventario, che sia venduta o meno?
• GOP ed EBITDA per camera disponibile, per camera occupata e per presenza, divisi per mesi e coi totali annui. Con gli indici basati sul GOP valuteremo la performance del Direttore della Struttura, mentre con i valori frutto dell’EBITDA sarà giudicabile il lavoro complessivo della proprietà o della società di gestione, se esterna.

Controllo di Gestione con metodo USALI

Foglio di Inserimento Costi sostenuti

Definito il budget, per l’anno in oggetto è necessario predisporre un foglio per l’attribuzione degli imponibili delle singole voci di costo ai singoli outlet o centri di costi non distribuibili, per ogni mese. Per questo sono necessari:

• Data documento;
• Numero documento (fattura, busta paga ecc.);
• Fornitore, nome dipendente, società di lavoro interinale ecc.;
• Voce di costo (Personale colazione, Generi Spa, Uniformi Meeting ecc.);
• Categoria di costo (le 10-15 macrocategorie viste in precedenza) associata ad ogni voce;
• Imponibile del documento o del subtotale d’interesse;
• Mese di competenza: il mese in cui quelle ore del Commis alle colazioni sono state lavorate, non pagate; prendendo un altro esempio, il mese a cui imputeremo le decorazioni di Halloween sarà ottobre, non certo un altro mese;

Da questo foglio, con delle semplici formule Excel, si possono trasferire i dati in automatico nel modello USALI visto in precedenza, che terremo in fogli adiacenti, stavolta privi dei valori di budget calcolati in precedenza. I totali di righe e di colonne, se abbiamo costruito un buon file, si aggiorneranno in automatico ogni volta che inseriremo i documenti con gli imponibili nel foglio di inserimento costi.

Report Mensile Ricapitolativo

 Questi servono per comparare i risultati che stiamo ottenendo giornalmente con quelli messi a budget.
Per il Direttore o GM, avremo nelle righe:

• Reparto Camere
  1. Totale Vendite Nette (di IVA e Tassa di Soggiorno)
  2. Totale Costi Personale e spese associate
  3. Altre Spese di Reparto
  4. Totale Spese
  5. Profitto Lordo Reparto Camere

• Tutti gli altri reparti e di loro rispettivi Profitti Lordi
• Profitto Totale dei Reparti o GOI
• Spese Non Distribuibili
  1. Amministrative e Generali
  2. Sistemi di Informazione e Telecomunicazione
  3. Vendite e Marketing
  4. Operazioni e Manutenzione della proprietà
  5. Utenze
  6. Totale Spese non Distribuite

• GOP, sul quale viene valutato il lavoro del Direttore della Struttura
• Tutti i dati post-GOP visti nel Rendiconto Operativo Riepilogativo, nel caso la Direzione sia anche a capo della Gestione o addirittura della Proprietà

Nelle colonne avremo, per ogni voce di ricavo, costo o profitto:

• I valori del mese corrente, con a fianco quelli a budget e dell’anno precedente;
• I valori da inizio anno ad oggi (Year-to-Date), affiancati da quelli a budget e dell’anno precedente.

Report Mensile di Reparto

 A differenza del Report per la Direzione, un Report di reparto, F&B ad esempio, presenterà:

• Vendite nette F&B
• Scorporo nei diversi outlet (Banchetti, Ristorante Pranzo, Ristorante Cena ecc.)
• La divisione in Ricavi Food e Ricavi Beverage
• La divisione in Food Cost e Beverage Cost
• Il Profitto Lordo F&B
• Altri ricavi F&B
• Profitto Lordo Totale
• Salari e Stipendi Totali
• Tasse sul lavoro
• Totale Spese Personale
• Il dettaglio delle altre voci di spesa operative (lavanderia, materiali di consumo, uniformi)
• La somma di tutte le altre voci di spesa operative
• L’Utile o Perdita di Reparto, sottraendo alle Vendite Nette tutte le spese elencate.