Un hotel può essere pieno, aumentare il fatturato e registrare ottimi risultati commerciali senza necessariamente migliorare la propria redditività.
È uno degli aspetti più importanti da comprendere quando iniziamo a utilizzare il controllo di gestione come strumento a supporto delle decisioni. Vendere di più è certamente importante, ma il risultato economico dipende anche dai costi necessari per generare quei ricavi.
È proprio qui che entra in gioco il GOP, acronimo di Gross Operating Profit, uno degli indicatori più utilizzati per analizzare la performance operativa di una struttura alberghiera.
In termini semplici, il GOP ci aiuta a rispondere a una domanda:
quanto risultato economico genera la gestione operativa dell’hotel?
Per rispondere non basta osservare il fatturato complessivo. Dobbiamo mettere in relazione i ricavi prodotti dai diversi reparti con i costi necessari per far funzionare la struttura.
È questo passaggio, dal fatturato al risultato operativo, che rende il GOP particolarmente interessante.
Cos’è il GOP?
Il GOP – Gross Operating Profit rappresenta il risultato della gestione operativa dell’hotel prima di alcune componenti che non dipendono direttamente dall’attività operativa della struttura.
Il principio è abbastanza semplice: partiamo dai ricavi generati dall’hotel e sottraiamo i costi operativi necessari per produrli.
Tra i ricavi possiamo trovare, ad esempio:
- camere;
- ristorazione;
- bar;
- SPA e centro benessere;
- parcheggio;
- altri servizi e attività operative.
A questi ricavi dobbiamo contrapporre i costi sostenuti per gestire i reparti e l’intera struttura.
Il GOP ci permette quindi di osservare la capacità dell’hotel di generare un risultato attraverso la propria attività caratteristica, prima di considerare alcune voci successive del conto economico.
Per questo motivo è un indicatore particolarmente utile: ci aiuta a comprendere se la crescita dei ricavi si sta traducendo anche in un miglioramento del risultato operativo.
Perché il fatturato, da solo, non basta
Immaginiamo due hotel che producono entrambi un milione di euro di ricavi.
Osservando soltanto il fatturato potremmo pensare che abbiano ottenuto lo stesso risultato. In realtà, il primo hotel potrebbe sostenere 700.000 euro di costi operativi, mentre il secondo potrebbe sostenerne 900.000.
Il fatturato è identico, ma il risultato della gestione è molto diverso.
Lo stesso può accadere all’interno della medesima struttura da un anno all’altro. Un hotel può aumentare i ricavi del 10%, ma se nello stesso periodo i costi operativi crescono del 15%, il miglioramento commerciale non si traduce necessariamente in una maggiore redditività.
Per questo ritengo importante affiancare agli indicatori commerciali una lettura economica della performance.
Occupazione, ADR e RevPAR ci aiutano a comprendere come stiamo vendendo le camere. Il GOP aggiunge una domanda ulteriore:
quanto risultato operativo stiamo generando attraverso quei ricavi?
Come si arriva al GOP
Per comprendere il calcolo del GOP è utile organizzare il conto economico in modo da distinguere le diverse aree della gestione.
Un riferimento molto utilizzato nel settore alberghiero è USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry), un sistema che consente di leggere la performance economica separando i reparti operativi e le principali aree di costo.
Semplificando il ragionamento, possiamo distinguere tre livelli:
- ricavi dei reparti operativi;
- costi direttamente attribuibili ai reparti;
- costi operativi non distribuiti.
Questa distinzione ci permette di capire non soltanto quale risultato genera complessivamente l’hotel, ma anche quali aree contribuiscono maggiormente alla formazione del risultato.
I ricavi e i costi dei reparti operativi
Il primo livello di analisi riguarda i reparti che generano direttamente ricavi.
Il reparto camere produce i ricavi derivanti dalla vendita dei pernottamenti. Il reparto Food & Beverage può generare ricavi attraverso colazioni, ristorante, bar, banqueting e altri servizi. Una SPA può produrre ricavi attraverso trattamenti e ingressi, mentre altri reparti possono contribuire attraverso parcheggio, noleggi o servizi aggiuntivi.
A ciascun reparto possono essere associati i costi direttamente riconducibili alla sua attività.
Nel reparto camere, ad esempio, possiamo trovare costi legati al personale operativo, alla lavanderia, alla biancheria, ai prodotti di cortesia e ad altre forniture.
Nel reparto ristorazione troveremo invece materie prime, bevande, personale e altri costi direttamente collegati al servizio.
La differenza tra i ricavi del reparto e i costi direttamente attribuibili permette di iniziare a comprendere quanto ciascuna area contribuisce al risultato della struttura.
Questo è un passaggio importante perché due reparti possono generare lo stesso fatturato, ma produrre margini molto diversi.
I costi operativi non distribuiti
Non tutti i costi possono essere attribuiti direttamente a un singolo reparto.
Esistono attività e risorse che servono l’intera struttura e che, proprio per questo, vengono analizzate separatamente. Possono rientrare in quest’area, a seconda del modello di riclassificazione adottato, funzioni come:
- amministrazione e direzione;
- marketing e attività commerciali;
- sistemi informativi;
- manutenzione generale;
- altre funzioni operative comuni alla struttura.
La distinzione è utile perché ci permette di evitare attribuzioni arbitrarie ai singoli reparti e di mantenere una lettura più chiara della gestione.
Il percorso che porta al GOP può quindi essere rappresentato, in maniera semplificata, così:
Ricavi operativi → Risultato dei reparti → Costi operativi non distribuiti → GOP
La formula sintetica diventa:
GOP = Ricavi operativi totali – Costi operativi
Naturalmente, per utilizzare correttamente l’indicatore è fondamentale mantenere nel tempo criteri di classificazione coerenti. Un KPI diventa realmente utile quando possiamo confrontarlo con budget, periodi precedenti e risultati storici costruiti utilizzando lo stesso metodo.
Un esempio pratico di calcolo del GOP
Immaginiamo una struttura ricettiva che, nel corso di un determinato periodo, generi:
- Ricavi operativi totali: € 1.000.000
Supponiamo che la struttura sostenga:
- € 450.000 di costi operativi direttamente attribuibili ai reparti;
- € 250.000 di costi operativi non distribuiti.
Il calcolo sarà:
GOP = € 1.000.000 – € 450.000 – € 250.000 = € 300.000
Il GOP è quindi pari a 300.000 euro.
Possiamo anche esprimere il risultato in percentuale sui ricavi:
GOP % = GOP / Ricavi operativi × 100
€ 300.000 / € 1.000.000 × 100 = 30%
Questo significa che, nell’esempio, il 30% dei ricavi operativi rimane sotto forma di GOP.
Il dato, però, non dovrebbe essere interpretato in maniera isolata. La sua utilità aumenta quando viene confrontato con il budget, con gli anni precedenti e con strutture realmente comparabili per categoria, dimensione, servizi, localizzazione e modello operativo.
Come si monitora il GOP?
Calcolare il GOP una volta all’anno può essere utile per leggere il risultato finale, ma non è sufficiente se vogliamo utilizzare il controllo di gestione come strumento decisionale.
Il valore dell’indicatore emerge soprattutto attraverso il monitoraggio periodico.
Possiamo confrontare:
- risultato effettivo e budget;
- mese corrente e stesso mese dell’anno precedente;
- andamento progressivo dell’anno;
- variazione dei ricavi e variazione dei costi;
- risultati dei singoli reparti.
Supponiamo, ad esempio, che i ricavi camere siano aumentati del 12%, ma che il risultato del reparto sia cresciuto soltanto del 3%. Il dato dovrebbe portarci ad approfondire ciò che è accaduto.
Sono aumentati i costi di acquisizione?
È cresciuto il costo della lavanderia?
Abbiamo sostenuto maggiori costi di personale?
È cambiato il mix dei canali di vendita?
Sono aumentati i servizi inclusi nella tariffa?
Il controllo di gestione non dovrebbe limitarsi a dirci che un valore è aumentato o diminuito. Dovrebbe aiutarci a comprendere perché è cambiato.
Come migliorare il GOP
Quando si parla di migliorare il GOP, le prime due soluzioni che vengono in mente sono spesso aumentare i prezzi o ridurre i costi.
In realtà, il tema è più ampio.
Migliorare il GOP significa lavorare contemporaneamente sulla capacità della struttura di generare ricavi e sull’efficienza con cui quei ricavi vengono prodotti. L’obiettivo non dovrebbe essere semplicemente vendere di più o spendere meno, ma migliorare la qualità economica della gestione.
Dal lato dei ricavi, possiamo lavorare sul prezzo medio, sulla segmentazione della domanda e sulla capacità di aumentare il valore della singola prenotazione. Le attività di up-selling e cross-selling, ad esempio, possono contribuire ad aumentare il ricavo per ospite attraverso upgrade, ristorazione, SPA ed esperienze aggiuntive.
Allo stesso modo, può essere utile sviluppare i servizi ancillari e migliorare il mix distributivo. Lavorare sulla disintermediazione e sulle prenotazioni dirette può contribuire a modificare il costo di acquisizione della domanda, purché vengano considerati anche i costi necessari per generare le vendite dirette.
Dal lato dei costi, invece, migliorare il GOP non significa necessariamente tagliare. Significa prima di tutto capire dove si stanno generando inefficienze, quali costi stanno crescendo e se l’aumento è coerente con l’evoluzione dei ricavi e del livello di servizio.
Il rapporto tra GOP e costo della camera occupata
Uno degli aspetti più interessanti riguarda il rapporto tra il risultato complessivo della struttura e l’economia della singola camera venduta.
Conoscere i propri costi fissi e costi variabili permette di comprendere meglio come cambia la struttura economica dell’hotel al variare dell’occupazione.
Tuttavia, quando dobbiamo prendere una decisione su una singola vendita, dobbiamo distinguere tra costo marginale, costo operativo medio e costo pieno.
Per questo può essere utile approfondire quanto costa davvero una camera occupata in hotel, perché una camera venduta a una determinata tariffa può generare un contributo positivo anche quando il prezzo è inferiore al costo pieno medio della struttura.
Questo non significa che qualsiasi tariffa superiore al costo variabile sia automaticamente corretta. Significa, invece, che decisioni diverse richiedono indicatori diversi.
Una decisione tattica sull’invenduto richiede una lettura differente rispetto alla definizione del budget annuale o alla valutazione della redditività complessiva dell’hotel.
È proprio questa capacità di collegare il singolo dato alla decisione che dobbiamo prendere a rendere il controllo di gestione realmente utile.
GOP e GOPPAR: due livelli di lettura differenti
Il valore assoluto del GOP è importante, ma può essere utile metterlo in relazione anche con la capacità ricettiva della struttura.
Da questo principio nasce il GOPPAR, acronimo di Gross Operating Profit per Available Room.
La formula è:
GOPPAR = GOP / Camere disponibili
Mentre il RevPAR misura il ricavo camere per camera disponibile, il GOPPAR sposta l’attenzione verso il risultato operativo.
I due indicatori non sono alternativi.
Il RevPAR ci aiuta a leggere la performance commerciale del reparto camere, mentre il GOP e il GOPPAR aggiungono una prospettiva economica più ampia.
Una struttura potrebbe migliorare il RevPAR grazie a un aumento dell’occupazione o dell’ADR, ma non ottenere lo stesso miglioramento sul risultato operativo se, contemporaneamente, aumentano in maniera significativa i costi necessari per produrre quei ricavi.
Per questo la lettura della performance dovrebbe progressivamente collegare:
Occupazione → ADR → RevPAR → Ricavi complessivi → Costi operativi → GOP
Il punto non è scegliere un solo indicatore, ma costruire un sistema di KPI che permetta di osservare la struttura da prospettive differenti.
Non esiste un GOP corretto per tutti gli hotel
Una delle domande più frequenti riguarda la percentuale di GOP che una struttura dovrebbe raggiungere.
Non esiste, però, un valore universale valido per tutti.
Un hotel urbano, un resort stagionale, una struttura con un’importante attività Food & Beverage e un piccolo boutique hotel possono avere modelli operativi e strutture dei costi profondamente differenti.
Sul risultato possono incidere:
- categoria e posizionamento;
- dimensione della struttura;
- stagionalità;
- livello di servizio;
- presenza di ristorante, SPA e altri reparti;
- modello organizzativo;
- costo del personale;
- mix distributivo;
- localizzazione.
Per questo il benchmark può essere utile soltanto quando il confronto avviene tra strutture realmente comparabili e quando i dati sono costruiti utilizzando criteri coerenti.
Spesso il primo benchmark realmente utile è la propria storia.
Come sta evolvendo il GOP rispetto allo scorso anno?
Il risultato è in linea con il budget?
Quali reparti stanno migliorando?
Quali costi stanno crescendo più rapidamente dei ricavi?
Sono queste le domande che trasformano un indicatore in uno strumento di gestione.
Dal fatturato alla qualità del risultato
Il GOP ci ricorda un principio semplice: fatturare di più non significa necessariamente guadagnare di più.
Per comprendere realmente l’andamento di una struttura dobbiamo osservare come vengono generati i ricavi, quali costi sono necessari per produrli e quale risultato rimane dalla gestione operativa.
Il GOP non sostituisce ADR, occupazione, RevPAR o gli altri indicatori utilizzati nella gestione alberghiera. Li completa, aggiungendo una prospettiva economica che permette di collegare la performance commerciale alla sostenibilità della gestione.
Ed è proprio questo il passaggio più importante: smettere di osservare soltanto quanto l’hotel vende e iniziare a comprendere quanto valore economico riesce a generare attraverso ciò che vende.
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