Il Controllo di Gestione nella Ristorazione

Il Controllo di Gestione nella Ristorazione

“Tortura abbastanza a lungo i dati e confesseranno qualunque cosa.”

Ronald H. Coase

Le diverse Aree di Gestione

Un ristorante, o una struttura ricettiva con ristorazione, presenta le divisioni di gestione tipiche di tutte le altre attività:

1. Operativa o Tipica, cioè il modello di business, con le operazioni più direttamente collegate a produzione e servizio. Sarà l’oggetto di quest’articolo;
2. Accessoria, riguardante ricavi e costi non direttamente operativi;
3. Finanziaria, centrata sugli impegni verso parti esterne, gestione di cassa e investimenti;
4. Fiscale, comprendente le scelte di struttura societaria e pianificazione fiscale.

Controllo di Gestione Operativa in pratica

1. Acquisire giornalmente dati come fatturato, ore lavorate, costo personale, costo materie prime, divisi per servizio;
2. Registrare gli acquisti: inserire le fatture dei fornitori, dividendole per periodi di competenza;
3. Creare un quadro flash di indicatori: Ricavo Medio, Produttività del personale, incidenza degli acquisti sui ricavi;
4. Interpretare i dati e migliorarsi: osservare l’evoluzione degli indici tra periodi, confrontandoli rispetto ai valori guida;
5. Adottare tattiche per scostamenti leggeri e strategie per sforamenti sistematici;
6. Costruire un budget obiettivo dai dati storici, dall’impatto dei correttivi previsto e dalle previsioni di mercato.

Vantaggi del controllo: oltre la contabilità

• La gestione operativa è l’unico focus;
• L’adozione di un approccio bottom-up, che va dalla porzione fino al conto economico;
• Il poter ottenere i dati in tempo reale, senza dover aspettare la stesura del bilancio o gli appuntamenti cadenzati con Commercialisti e Revisori;
• Beneficiare di una lettura rapida ed intuitiva, grazie a software di cassa e gestionale, o in loro mancanza di file Excel personalizzabili;
• La possibilità di reazione immediata sulla parte variabile dei nostri costi, e un piano mirato per modificare nel tempo la struttura di costi fissi.

Obiettivi del Food & Beverage

Al di là della moda del marketing come soluzione a tutti i problemi e del Fatturato come principale misura di successo, esistono anche altri obiettivi:

1. Utili, che ci permettono di fare investimenti;
2. Flusso di Cassa, che se mal gestito complica i rapporti con Fisco, Banche e Fornitori, altrimenti favorisce l’espansione;
3. Una squadra formata, che realizzi concept e obiettivi di vendita, e stabile, con livelli di formazione simili e buon affiatamento;
4. Crescita del modello: se ben studiati, un concept ed un marchio sono replicabili, addirittura nella stessa città.

Il Fatturato è nulla… senza controllo

Come anticipato, il fatturato è solo una delle misure della salute di un’attività, e non è esaustiva senza un controllo costante della bontà di:

• struttura dei costi;
• costruzione dei prezzi;
• margini;
• procedure di acquisto;
• coerenza generale del menu.

I ricavi sono il risultato di buone strategie e tattiche di marketing, e quindi un metro solo parziale di valutazione dell’attività operativa dell’azienda;

Concetti Chiave

Vendite Nette

Agli scontrini battuti deve essere sempre tolta l’IVA, che non ha rilevanza per la gestione interna, essendo un giroconto e non una tassa per il ristorante, ma solo per gli ospiti; è fondamentale saper calcolare l’IVA correttamente, dividendo i prezzi a menu per (1 + % IVA). Devono essere sottratti anche tutti gli sconti concessi a clienti fedeli o in base ad accordi con siti come thefork.it. Il coperto, una vera e propria tassa sulla presenza che applichiamo ai nostri clienti, va incluso, e fa parte del Ricavo Medio.

Centri di Costo e Ricavo: gli Outlet

Gli outlet sono tutti i Centri di attività che producono ricavi e costi, anche se utilizzano lo stesso personale e magazzino, gli stessi fornitori, e vengono riforniti con le stesse spedizioni. Esempi di outlet sono il Bar, se non ad uso esclusivo del Ristorante, il Breakfast, il Room Service. Per scorporare ricavi e costi dei singoli outlet occorre:

• Accordarsi coi fornitori per fatture con subtotali a seconda del nostro outlet di destinazione;
• Creare codici articolo interni distinti per outlet di destinazione, in modo da imputare gli acquisti ai centri di costo reali.

Ricavi Food e Ricavi Beverage

I primi includono i piatti presenti nei conti tavoli, quelli con bevanda compresa, come Cantucci e Vin Santo, più asporto e delivery.

I ricavi Beverage vengono dai tavoli, dal bar se in conto tavolo, asporto e delivery; portano quote di profitto migliori del food e sono meno deperibili, perciò bisogna puntare tramite cross-selling a percentuali sullo scontrino, coperto escluso, del:

• 10%-15% per pranzo;
• 25%-30% per cena;
• 15%-20% nel combinato.

I locali Casual Dining e gli Hotel Business possono partire dalle quote più basse, mentre Fine Dining e Hotel Leisure devono mirare alle più alte.

Costi Variabili

Per un’attività ristorativa o un reparto F&B in strutture ricettive, i costi variabili sono tutti quelli che variano al variare della quantità venduta, cioè:

• Materie prime di food o beverage;
• Materiali di consumo e materiali di pulizia;
• Parte variabile delle utenze;
• Costo della manodopera extra non a libro paga, a cui si ricorre in caso di malattie degli assunti, festività, eventi o banchetti;
• Servizi di lavanderia, commissioni per carte di pagamento, campagne marketing o consulenze una tantum, non contrattualizzate per l’anno di budget.

Costi Fissi

La spesa che queste categorie di costo producono non dipende da quanti coperti o piatti serviamo, ma è già preventivata per mesi in un buon budget. I costi fissi si scompongono in:

• Costi azienda del personale fisso a libro paga;
• Spese di formazione;
• Consulenze fisse, già contrattualizzate;
• Eventuale affitto, che però non fa parte della gestione operativa, perché non può essere influenzato da decisioni del Direttore di struttura o di reparto;
• Parte fissa delle utenze;
• Assicurazioni;
• Ammortamenti e deprezzamenti;
• Servizi come pulizie o altri, se esterni;
• Tasse non di reddito, come Tasse Comunali e TOSAP.

Food Cost Passivo e Food Cost Attivo

Il Food Cost Passivo comprende tutte le materie prime consumate in un periodo, inclusi sprechi, furti e altri prelievi, ma esclusi i pasti del personale. Per il Food Cost Attivo si sommano i prodotti del costo delle materie prime per il numero di piatti venduti.

Il FC Passivo ha utilità per:

• Conoscere la spesa realmente sostenuta;
• Negoziare condizioni tariffarie e logistiche coi fornitori;
• Calcolare la rotazione del magazzino.

Gli scopi del FC Attivo sono:

• Controllare i consumi medi;
• Definire i prezzi di vendita dei piatti;
• Fissare il punto di riordino delle merci.

Porzione Standard: la base di ogni controllo

Per definire il Food Cost Attivo, e quindi il costo ricetta, ci sono tre passi:

1. La decisione del peso netto dell’ingrediente principale da servire, in base a: modello di business, orario del servizio e prezzo di vendita obiettivo;
2. Il Test di Resa, calcolando il peso lordo necessario, in base alla percentuale di resa dopo scarti di lavorazione e perdite di scongelamento e cottura;
3. Calcolo del Costo Food Porzione: dividendo il costo al kg per la percentuale di resa troviamo il costo per kg reso, l’unico rilevante in cucina.

Un’unità d’acquisto, più preparazioni: diversificare il rischio di spreco

Il test di resa ci permette anche di capire quante porzioni di un ingrediente possiamo ricavare per unità di acquisto. Il prodotto prelevato dal magazzino, se fresco, una volta sporzionato inizierà la sua fase di deperimento, nonostante le accortezze di mise en place di mantenimento. Se quell’ingrediente, ad esempio il girello, viene ordinato poco nella preparazione arrosto, occorre riutilizzare la parte restante del taglio che abbiamo acquistato per altre preparazioni, rimanenze comprese. Così facendo, disperdiamo il rischio di sprechi su più preparazioni, proponibili anche in outlet diversi.

Ricetta Standard

Una volta conosciuti i costi reali per ogni ingrediente, si crea la ricetta standard o scheda piatto, che comprende:

1. Lista ingredienti, col numero di porzioni della preparazione, pesi netti e lordi richiesti per ingrediente;
2. Procedimento, incluse istruzioni e tempo di preparazione, e tempo di cottura;
3. Modalità di vendita e servizio, con le parole chiave per proporlo, beverage consigliato e tecnica di servizio;
4. Valori economici in termini di costo materia prima totale e a persona, Food Cost percentuale e prezzo di vendita iva esclusa, anche per sensibilizzare lo staff di cucina.

Costo di Cucina: il vero costo Piatto

Questo calcolo dà una dimensione più veritiera di quanto costa al ristorante un piatto, ed è formato dalla somma di:

1. Food Cost, compresi scarti non recuperabili e guarnizioni; la media sommando tutti i piatti venduti dal ristorante dovrebbe essere massimo il 30% dei ricavi netti;
2. Costo Manodopera Diretta, ottenuto moltiplicando le ore impiegate nella preparazione da ogni addetto alla produzione moltiplicate per il costo azienda orario di ognuno, per poi sommare i risultati ottenuti: la media per tutti i piatti venduti non dovrebbe superare il 20% delle vendite.

Personale: Diretto vs Indiretto, Fisso vs Variabile e il Costo Azienda

La Manodopera Diretta è addetta alla produzione, quella Indiretta agli altri processi. Il Personale è anche diviso in fisso, cioè assunto, anche se part-time o a termine, e variabile, cioè a chiamata.

La retribuzione netta è solo una parte del Costo Azienda di Personale ed Amministratori, che comprende:

• 13a e 14a mensilità, straordinari, festivi, ferie e permessi non goduti, e contributi INPS dipendente;
• Oneri sociali, tra cui INPS, INAIL e oneri accessori a carico dell’azienda;
• Altri costi, come accantonamento dei TFR, imposta IRAP e pasti del personale.

Quote ideali dei Costi Operativi sui Ricavi

Un reparto o ristorante dal buon modello di business dovrebbe mantenersi entro certi valori per determinate voci di spesa o almeno per la loro somma:

• Food Cost Passivo, pari al 20%-30% delle Vendite Nette
• Beverage Cost 11%-14%
• Costi del Personale 25%-35%
• Altri costi operativi variabili 5%-10%
• Costi operativi fissi 8%-12%
• Totale dei costi operativi massimo 85% dei Ricavi

Food Cost Passivo, Beverage Cost e Costi del Personale presi insieme vengono definiti Costo Primo, e dovrebbero rimanere entro il 66% dei Ricavi.

Gross Operating Profit (GOP)

Il GOP è il risultato sul quale si valuta la qualità della gestione operativa, per la quale sono responsabili il Direttore della struttura, o il Capo Reparto F&B o la persona che incarichiamo della gestione del ristorante. Si ricava da:

Vendite Nette

– Totale Consumi F&B

– Costi del Personale

– Altri Costi Operativi (Costi Operativi Diretti, Musica e Intrattenimenti, Marketing, Costi Utenze, Costi Amministrazione e Generali, Manutenzione)

=  GOP (in EUR e % su Vendite Nette)

Dalle voci operative al Pricing

Il Controllo di Gestione permette anche di prezzare i piatti del ristorante con logica. I primi metodi per iniziare sono:

• Mark up su Food Cost: si stabilisce una percentuale di FC obiettivo sul prezzo di vendita IVA esclusa, e si moltiplica il costo in materia prima per il rapporto tra 1 e la percentuale obiettivo;
• Costo primo cucina: stavolta il target da cui ottenere il moltiplicatore è la percentuale di costo cucina del piatto;
• Costo Primo totale: la quota obiettivo, oltre al FC, comprende la percentuale di Costi dell’intero ristorante;
• Costo operativo: poiché le voci di costo operative arrivano fino all’85% dei nostri ricavi, è un metodo più affidabile dei primi tre, che coprono solo dal 20% al 66% dei ricavi, in un ristorante ben gestito.

I piatti dalle materie prime costose e/o molto deperibili dovrebbero avere quote di profitto più basse, per movimentarli di più ed evitare il rischio di spreco, mentre con materie prime più economiche e/o conservabili si può aspirare a ricarichi maggiori. Generalizzando, la classifica delle portate su cui marginare di più vede primi gli antipasti, poi i dessert, i primi piatti e per ultimi i secondi.

Indici Chiave di Performance (KPI)

I principali indici di risultato dell’attività F&B sono:

• Numero di coperti venduti: massimizzarli porta a passaparola offline e visibilità online;
• Occupazione coperti, massimizzabile spalmando le prenotazioni su tutti gli orari di apertura;
• Ricavo Medio Pasto, da alzare nei servizi a bassa domanda e nel caso di tavoli numerosi;
• Produttività del Personale: dividendo il fatturato netto per le ore lavorate in un periodo;
• REVPASH, i Ricavi di periodo divisi per il prodotto tra coperti disponibili e ore di apertura. Si aumenta riducendo i tempi morti di servizio ai clienti alto-spendenti, e la durata pasto dei basso-spendenti;
• Per strutture ricettive, il Tasso di Cattura, la quota di ospiti che si trattiene ai pasti. In un hotel business gli obiettivi sono 15% per pranzo e 30% per cena, in un leisure 40% e 90%;
• GOP pasto venduto, che per il periodo scelto rappresenta la vera misura del successo operativo;
• Indice di rotazione dei posti a sedere, cioè il rapporto tra presenze e coperti disponibili, migliorabile riducendo i tempi di attesa e vendendo più coperti;
• Indice di Rotazione Inventario: il rapporto fra FC Passivo e Stock Medio; più velocemente ruota l’inventario, meno impatta sulla disponibilità di cassa.

Vantaggi della previsione operativa: il Budget

Lo scopo ultimo del Controllo di Gestione è costruire il Budget. Ha il vantaggio di obbligare all’autoanalisi, portare ad una pianificazione realista, ed essere modificabile in corsa. Il primo valore per creare un budget è il Ricavo Medio Atteso; si calcola il Ricavo Medio Food dalla somma tra prezzo medio degli antipasti, prezzo medio delle portate principali (primi e secondi) e metà del prezzo medio dei dessert. Infine, dividendo il Ricavo Medio Food per (1 – % Beverage obiettivo) e aggiungendo il coperto, si arriva allo scontrino medio pasto IVA esclusa.

Uso dei dati per previsioni: da un obiettivo ai valori per ottenerlo

Ecco un esempio di come, partendo da un obiettivo, deriviamo i singoli valori che ci serviranno per raggiungerlo. Creando un Budget, partendo dall’Utile Netto che vogliamo ottenere, ipotizziamo i costi fissi, derivati dall’anno precedente oppure rivisti, i costi variabili unitari per coperto servito, e il Ricavo Medio Atteso. Grazie a questi dati, arriviamo al numero di coperti che sarà necessario vendere l’anno prossimo, diviso per mesi e servizi. Se irrealizzabile in base alla nostra capienza, reputazione o posizione, potremo rivedere l’obiettivo iniziale e ripartire.

Articolo a cura di Lorenzo Mari – Specialista Hospitality