Quando analizziamo le performance di un hotel o di una struttura ricettiva siamo abituati a partire da quello che abbiamo venduto: apriamo il PMS, la Business Intelligence o il nostro file Excel e iniziamo a guardare Room Revenue, occupazione, ADR, RevPAR, Room Nights, canali e segmenti, confrontando i risultati con budget, forecast e storico.
Sappiamo praticamente tutto delle camere vendute, mentre dedichiamo molta meno attenzione a una parte altrettanto interessante del nostro stock: le camere che non abbiamo venduto.
È da questa riflessione che nasce quello che mi piace chiamare il Report dell’Invenduto, un’analisi che probabilmente non troverai già pronta nel tuo PMS ma che può aiutarti a capire quanto spazio di crescita esiste ancora all’interno del tuo planning.
Una prenotazione lascia una traccia chiarissima: sappiamo quanto vale, quando è arrivata, attraverso quale canale, quanto è durato il soggiorno e, se abbiamo un buon sistema di analisi, anche quali altri ricavi ha generato. Una notte rimasta vuota ha invece un destino diverso perché, quando quella data passa, semplicemente scompare: contabilmente vale zero, ma strategicamente può avere molte cose da raccontarci.
Prima di aumentare l’ADR, guarda le Room Nights che non hai venduto
Quando costruiamo il budget di una nuova stagione uno dei primi ragionamenti riguarda quasi sempre il prezzo. Se siamo partiti da 150 euro, possiamo provare a partire da 160; se in alcuni periodi siamo arrivati a 180, magari possiamo spingerci verso 190.
Naturalmente è un ragionamento volutamente semplice, perché migliorare la qualità tariffaria è uno dei grandi motori della crescita dei ricavi, ma il Revenue Management non lavora soltanto sull’ADR. Come approfondisco nella mia guida sul Revenue Management per hotel e strutture extralberghiere, esiste un’altra leva altrettanto importante: ridurre l’invenduto e aumentare le Room Nights prodotte.
Il Room Revenue nasce infatti dall’incontro di due elementi:
ADR × Room Nights vendute = Room Revenue
Prima di chiedere altri 10 o 20 euro alle camere che già riusciamo a vendere bene, dovremmo quindi domandarci quanto spazio abbiamo lasciato per strada sui volumi. Una parte della crescita che stiamo cercando potrebbe non essere nel prezzo più alto, ma essere già nascosta negli spazi bianchi del nostro planning.
Quanto valgono le camere invendute?
Facciamo un esempio semplice. Immaginiamo una struttura che, in un determinato periodo, abbia avuto 1.000 Room Nights disponibili, ne abbia vendute 800 con un ADR medio di 150 euro e abbia quindi prodotto:
800 Room Nights × 150 € ADR = 120.000 € di Room Revenue
I report tradizionali ci racconteranno molto bene quei 120.000 euro, permettendoci di analizzarli per periodo, canale, segmento, tariffa e mercato. Il Report dell’Invenduto partirebbe invece dalle altre 200 Room Nights, quelle rimaste vuote.
Se, solo per costruire un primo ragionamento, attribuissimo a quelle notti lo stesso ADR medio di 150 euro, avremmo un Room Revenue teorico di 30.000 euro.
Il ragionamento può essere ampliato considerando anche i ricavi ancillari. Se ogni camera occupata producesse mediamente altri 100 euro tra F&B, SPA, parcheggio, attività e servizi, quelle 200 Room Nights avrebbero potuto generare ulteriori 20.000 euro.
Valore teorico complessivo dell’invenduto: 50.000 euro.
Ed è proprio sulla parola “teorico” che dobbiamo fermarci.
Una camera invenduta non equivale a un ricavo perso
Dire che quelle 200 camere invendute ci sono costate 50.000 euro sarebbe sbagliato, perché non tutte erano necessariamente vendibili e soprattutto non ha senso inseguire il 100% di occupazione a qualsiasi costo.
Una camera venduta male non è necessariamente migliore di una camera vuota. Se per venderla devo abbassare eccessivamente il prezzo, sostenere costi distributivi elevati o accettare condizioni che compromettono la marginalità, potrei aumentare il fatturato senza migliorare realmente il risultato economico.
È lo stesso motivo per cui ADR e occupazione, osservati singolarmente, non raccontano tutta la performance. Il RevPAR e la sua ottimizzazione ci aiutano proprio a mettere in relazione il ricavo con l’intero stock disponibile e a capire quanto efficacemente stiamo valorizzando la capacità della struttura.
Il Report dell’Invenduto, quindi, non serve a trasformare ogni camera vuota in un errore, ma a fare qualcosa di più interessante: capire perché quella camera è rimasta vuota.
Perché alcune camere rimangono invendute?
Quando iniziamo a dividere le Room Nights invendute per giorno della settimana, periodo, tipologia di camera e durata del soggiorno, gli spazi bianchi del planning iniziano a trasformarsi in informazioni e soprattutto in domande alle quali vale la pena cercare una risposta.
Una parte dell’invenduto potrebbe, per esempio, essere stata generata dagli Stay Pattern, cioè dalle combinazioni di arrivo, durata e partenza delle prenotazioni che possono lasciare singole notti difficili da occupare tra due soggiorni. È un fenomeno particolarmente importante nelle strutture stagionali, nei residence e nei villaggi, perché un’ottima occupazione nei giorni di maggiore domanda può nascondere una gestione poco efficiente dello stock nelle date immediatamente precedenti o successive. Ho approfondito questo meccanismo nell’articolo Stay Pattern: il Tetris delle prenotazioni.
In altri casi potremmo essere arrivati troppo tardi sulla curva di domanda, aver mantenuto determinate tariffe troppo a lungo, applicato restrizioni e Minimum Stay eccessivamente rigidi oppure distribuito male lo stock tra i diversi canali.
Potremmo però arrivare anche alla conclusione opposta: abbiamo fatto bene a lasciare quella camera vuota, perché venderla avrebbe richiesto un prezzo incompatibile con il nostro posizionamento o con il margine che volevamo ottenere.
Entrambe le risposte possono essere corrette. Il problema è non avere una risposta.
Una camera vuota non è necessariamente un errore. Il vero errore è lasciarla vuota senza sapere perché.
La crescita del Room Revenue non arriva soltanto dal prezzo
Quando cerchiamo di aumentare il fatturato siamo naturalmente portati a lavorare sull’ADR, ma se il prezzo medio è già soddisfacente e continuiamo ad avere determinati spazi vuoti nel planning, una parte della crescita può arrivare dalle Room Nights aggiuntive.
Torniamo all’esempio precedente. Con 800 notti vendute a 150 euro abbiamo prodotto 120.000 euro di Room Revenue. Se riuscissimo a vendere altre 50 Room Nights mantenendo lo stesso ADR medio arriveremmo a:
850 × 150 € = 127.500 €
Significa 7.500 euro di Room Revenue aggiuntivo senza aver aumentato l’ADR di un solo euro, ai quali potrebbero aggiungersi i ricavi ancillari generati dagli ospiti.
Naturalmente dovremo poi analizzare i costi necessari per produrre quelle camere e capire quale sia il reale contributo alla marginalità, perché fatturato e profitto non sono la stessa cosa. È proprio qui che Revenue Management e controllo di gestione per hotel e strutture ricettive dovrebbero iniziare a dialogare: aumentare le Room Nights è interessante soltanto se sappiamo quale contributo stanno portando al risultato economico della struttura.
Cerca i pattern dell’invenduto
Il Report dell’Invenduto diventa realmente interessante quando smettiamo di guardare soltanto il totale delle camere vuote e iniziamo a cercare delle ricorrenze. Potremmo scoprire, ad esempio, che il problema non sono genericamente 200 Room Nights invendute distribuite durante la stagione, ma 60 domeniche, oppure i primi giorni della settimana, l’inizio e la fine della stagione, una determinata tipologia di camera o quelle singole notti che continuano a rimanere incastrate tra due prenotazioni.
A quel punto l’invenduto smette di essere un numero e diventa un’informazione sulla quale possiamo intervenire attraverso pricing, restrizioni, distribuzione, campagne di marketing, mercati, pacchetti e advance booking. Soprattutto, possiamo iniziare a riconoscere situazioni che tendono a ripetersi e intervenire prima che quelle date diventino nuovamente spazi bianchi nel planning della stagione successiva.
Ed è proprio questo, secondo me, il valore dell’analisi: non sapere soltanto quanto non abbiamo venduto, ma capire dove e perché non siamo riusciti a vendere.
Come costruire un Report dell’Invenduto
Non serve necessariamente un software complesso. Per iniziare può essere sufficiente anche un foglio Excel nel quale raccogliere, per giorno o periodo, Room Nights disponibili, Room Nights vendute, Room Nights invendute, occupazione, ADR, valore teorico dell’invenduto, giorno della settimana, eventuali restrizioni applicate e motivo dell’invenduto.
Lo strumento, in fondo, viene dopo. Possiamo utilizzare una Business Intelligence evoluta oppure partire da un semplice foglio di calcolo: quello che conta è avere un metodo e sapere quali domande vogliamo fare ai dati. L’obiettivo non è costruire l’ennesima dashboard piena di numeri, ma trasformare l’invenduto in qualcosa che possiamo analizzare e sul quale possiamo prendere decisioni.
Una prima classificazione potrebbe dividere le Room Nights rimaste vuote in tre categorie: invenduto fisiologico, formato dalle camere che realisticamente non avremmo potuto o voluto vendere; invenduto strategico, relativo alle camere rimaste vuote per una scelta consapevole finalizzata a proteggere prezzo, posizionamento o marginalità; e infine invenduto recuperabile, composto da quelle Room Nights che, attraverso una strategia differente, avremmo probabilmente potuto trasformare in vendite.
È soprattutto quest’ultima categoria che dovrebbe interessarci quando costruiamo il budget e la strategia della stagione successiva, perché rappresenta quella parte dello stock sulla quale possiamo concretamente provare a migliorare.
Dal Report dell’Invenduto al budget
Quando costruiamo un budget partiamo normalmente dal consuntivo e ci chiediamo quanto abbiamo fatturato, quale ADR abbiamo raggiunto, quante Room Nights abbiamo venduto e quale crescita possiamo ipotizzare. Sono tutte domande necessarie, ma ne aggiungerei una che spesso rimane fuori dalle nostre analisi:
quanto del nostro stock non siamo riusciti a valorizzare e perché?
Se continuiamo a costruire il futuro guardando soltanto ciò che abbiamo venduto, rischiamo infatti di replicare gli stessi vuoti, magari aumentando semplicemente il prezzo delle camere che già vendevamo bene. La crescita potrebbe invece essere nascosta nelle domeniche che continuiamo a faticare a riempire, nelle notti rimaste tra due prenotazioni, nell’inizio o nella fine della stagione oppure in determinati periodi nei quali ogni anno vediamo comparire gli stessi spazi bianchi.
Il Report dell’Invenduto diventa così qualcosa di più di un semplice esercizio numerico, perché aggiunge una prospettiva alle nostre analisi e trasforma una camera vuota da semplice zero nel PMS a informazione utile per le decisioni future.
Le camere vendute ci raccontano quello che abbiamo fatto. Quelle non vendute possono mostrarci quello che potremmo fare.
Quando analizziamo i risultati e costruiamo il prossimo budget, quindi, non dovremmo dedicare tutta l’attenzione soltanto a ciò che siamo riusciti a produrre, ma provare a guardare anche quello che non abbiamo prodotto, non per considerarlo automaticamente una perdita ma per capire se dietro quello spazio vuoto esisteva un’opportunità e se quella stessa opportunità può essere intercettata la prossima volta.
Perché modificare un prezzo è probabilmente una delle operazioni più semplici del Revenue Management. La vera difficoltà sta nell’avere un metodo per valorizzare lo stock, ridurre l’invenduto recuperabile, migliorare i ricavi e proteggere sempre la marginalità.
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