Come accade per la maggior parte dei termini economici, il significato di “controllo di gestione” può apparire complesso da comprendere e difficile da applicare.
In realtà, si tratta di un concetto semplice e basilare: non è altro che l’attività che ha lo scopo di ordinare tutti i dati di un’azienda in modo che assumano una forma facilmente comprensibile a chi deve prendere le decisioni.
In pratica, il controllo di gestione definisce il metodo per ordinare e interpretare i numeri al fine di poter permettere al management di prendere le giuste decisioni.
Se, fino a qualche anno fa, un hotel o una qualsiasi struttura ricettiva extralberghiera poteva basare la propria attività solo sulla differenza tra entrate e uscite, il commercio moderno richiede un’attenta cura nel definire le strategie migliori per imporsi in un mercato, quello ricettivo, molto inflazionato e dominato da poche grandi catene o forti brand e i cui clienti hanno a disposizione offerte di ogni genere.
Mi piace condividere l’affermazione che troverete a seguire di Lord William Thomson Kelvin, fisico e ingegnere britannico.
Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando, ed esprimerlo in numeri, puoi affermare di saperne qualcosa; se però non puoi misurarlo, se non puoi esprimerlo con numeri, la tua conoscenza sarà povera cosa e insoddisfacente: forse un inizio di conoscenza, ma non abbastanza da far progredire il tuo pensiero fino allo stadio di scienza, qualsiasi possa essere l’argomento.
È assolutamente vero! Se qualcosa non puoi misurarlo, non puoi né migliorarlo, né gestirlo.
Per questo, il controllo di gestione diventa un asset fondamentale in qualsiasi struttura ricettiva alberghiera o extralberghiera.
Strategia Commerciale Equilibrata: Costi e Ricavi
Il settore alberghiero ed extralberghiero (Resort, Residence, Agriturismi, Villaggi, B&B e Campeggi), come tutto il settore turistico, vive di competizione, nel senso che le diverse strutture ricettive offrono i loro servizi agli stessi clienti potenziali. La clientela si è molto evoluta, grazie all’accesso semplificato alle informazioni, e fa richieste più precise e dettagliate.
Ecco che l’imprenditore si trova nella situazione di proporre soluzioni che, a volte, si scontrano con una corretta gestione dell’attività. In ogni struttura alberghiera si deve tenere sempre sotto controllo, per il reparto accomodation, il cosiddetto RevPar (Revenue Per Available Room, cioè ricavo per camera disponibile) ovvero il rapporto tra il fatturato ottenuto dall’affitto delle camere o dell’appartamento e il loro numero.
Ad esempio, se un albergo ha 100 camere e ne affitta 2 a 80€ ciascuna per una notte, il RevPar sarà di 160/100, quindi di 1,60€, decisamente basso!
Un controllo di gestione efficiente noterà questo valore, causato dal numero estremamente basso di ospiti, e proporrà di affinare le tecniche di vendita, magari attraverso una strategia revenue management e migliorando la comunicazione, attraverso la creazione di un marketing plan efficace in grado di aumentare la visibilità, tenendo però sempre in considerazione la necessità di controllare i costi (costi fissi e costi variabili).
L’importanza di avere dati corretti
Per poter prendere delle decisioni “sane” occorre avere dei dati corretti, e per poter avere dei dati corretti bisogna che questi siano inseriti correttamente secondo delle linee guida, chiamate procedure, che riguarderanno ogni reparto.
Ogni reparto che effettua delle vendite, e pertanto genera ricavi, deve essere analizzato singolarmente. Non solo, ogni reparto dovrà essere visto come un centro di ricavi e allo stesso devono essere associati i rispettivi costi.
Non servono obbligatoriamente programmi complessi, può anche bastare Excel per poter preparare dei fogli di lavoro che permettano sia di inserire i dati e di poterli monitorare quotidianamente.
Strumenti per il Controllo di Gestione
Per poter attuare un corretto controllo di gestione è importante definire degli strumenti sia operativi che di previsione e controllo delle performance della struttura.
La tecnologia mette a disposizione programmi come il PMS che possono avere al loro interno moduli aggiuntivi per altri reparti come l’economato, il ristorante, il bar, la gestione del magazzino, la SPA o altro.
Ci sono anche software specifici per i vari reparti, slegati dal PMS.
Comunque, a prescindere dai programmi che vengono utilizzati, credo che sia opportuno utilizzare e integrare strumenti che permettano maggiore flessibilità e personalizzazione, come Excel.
Un buon compromesso potrebbe essere quello di gestire i singoli reparti dai propri programmi nativi forniti dal PMS o da software indipendenti e poi, attraverso l’estrazione di report, andare a popolare dei documenti riepilogativi, una sorta di cruscotto.
Se non si dispone di specifici programmi, per scelta o per necessità, o se le dimensioni della struttura sono contenute, Microsoft Excel può essere una valida soluzione.
Come strumento “cruscotto”, un modello simile al Conto Economico semplificato sarebbe l’ideale: il conto economico è uno dei documenti che compongono il bilancio, insieme allo stato patrimoniale, la nota integrativa e il rendiconto finanziario.
Nello specifico, il conto economico riclassificato è il documento che permette di confrontare i costi con i ricavi, ed è buona norma analizzarlo mensilmente oltre che alla fine dell’anno.
Creare un documento simile al conto economico permetterà di avere la bussola della propria struttura ricettiva. Infatti, un documento aggiornato permetterà ogni mese di poter analizzare il MOL, Margine Operativo Lordo e, nello specifico, l’indice GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room, l’utile operativo lordo per camera disponibile)
Questo “cruscotto” ci permetterà di avere ricapitolati tutti i nostri centri di costo/ricavo e di poterli monitorare a totale, in una versione sintetica, oppure nel dettaglio di ciascun reparto in una versione analitica.
La versione analitica analizzerà, come scritto in precedenza, ogni singolo reparto (centro di costo/ricavo): accomodation, prima colazione, ristorante, i punti bar, SPA, sale meeting o altro.
Il documento, sia nella forma sintetica che analitica, riporterà in forma “a scalare” le seguenti aree: costi fissi, costi variabili, ricavi e marginalità.
Sarà inoltre importante inserire in questo cruscotto, sia per la parte sintetica che analitica, un’area relativa all’imputazione di valori previsionali (il budget), e dei valori a consuntivo.
Suggerisco anche di porre una colonna per vedere l’incidenza percentuale di ogni voce e lo scostamento fra il budget previsionale e i valori registrati a consuntivo.
Altri strumenti operativi
Per poter avere dei dati aggregati, è importante che la gestione operativa quotidiana venga supporta da strumenti che permettano la gestione di ogni reparto. Come scritto prima, strumenti collegati al PMS oppure strumenti indipendenti: programma magazzino/economato, programma ristorante, programma SPA, programma gestione sale meeting.
In alternativa, Microsoft Excel permette di creare fogli di lavoro per poter gestire i singoli reparti. Questo necessita sicuramente una conoscenza avanzata dello strumento e idee chiare di come lo si vuole creare.
Detto ciò, è senza dubbio una strada percorribile, soprattutto per realtà piccole che non hanno una gestione complessa.
Procedure per il Controllo di Gestione
Oltre a definire e realizzare strumenti che ci aiuteranno nel nostro lavoro, è ancora più importante definire delle procedure, come scritto precedentemente.
Le procedure servono a definire dei protocolli che, se seguiti, eviteranno sprechi di tempo in primis, spreco di energie, spreco di materie prime e, soprattutto, ci permetteranno di avere dei dati precisi da analizzare per valutare e correggere la nostra strategia.
È superfluo ricordare che la voce costo del personale è quella che ha la maggiore incidenza in ogni reparto, quindi riuscire a ottimizzarla, senza andare a toccare la qualità e gli standard, permetterà di aumentare il reddito operativo della struttura.
Ogni reparto dovrà avere le sue procedure, finalizzate a massimizzare il risultato e rendere il reparto stesso un centro di profitto.
A seguire, faccio due esempi per il reparto Accomodation e il reparto Food & Beverage.
Per maggiori approfondimenti: Metodo USALI per Hotel, Controllo di Gestione per la ristorazione e Food and Bevarages consigli e best practice.
Accomodation
Il reparto accomodation è senza dubbio il più importante, se non l’unico in alcune tipologie di strutture che lavorano in room only.
Oltre alle procedure operative che comporranno il mansionario da svolgere nella giornata o nei vari turni di lavoro, sarà importante definire procedure finalizzate a migliorare il controllo di gestione del reparto.
Come abbiamo visto quando abbiamo trattato l’estrapolazione dei dati storici dal PMS, sarà importante definire come inserire le prenotazioni e quali campi compilare per poter successivamente avere dati aggregati corretti.
Sarà importante definire, in caso di vendita al telefono, come gestire specifiche richieste per non perdere la vendita, definire come gestire la vendita fra i vari canali diretti e intermediari, definire la strategia di vendita e le policy di cancellazione.
Sarà importante condividere con l’housekeeping le procedure di pulizia e il controllo della biancheria utilizzata.
Questi sono solo alcuni aspetti che dovranno non solo essere definiti ma anche monitorati per far sì che il reparto accomodation possa massimizzare le proprie performance, permettendo di avere dati precisi che aiuteranno il management a prendere le giuste decisioni.
Food & Beverage
Un altro importante reparto che si trova nelle strutture ricettive è senza dubbio il Food & Beverage.
Sia che si tratti del solo servizio della prima colazione, sia che si tratti anche di ristorazione, sarà importante che vengano definite delle procedure per permettere al reparto di massimizzare le proprie performance o migliorare il proprio margine di contribuzione, ad esempio:
- La scelta dei fornitori e la definizione dei listini;
- Il dividere la prima colazione dal ristorante come gestione del centro di ricavo/costo e, nello stesso modo, dividere i punti vendita bar;
- La creazione di ricette che permetteranno di ridurre gli sprechi e di ottimizzare il food cost;
- La procedura di inserimento dei dati nel programma ristorante o bar per sapere quante sono le persone che hanno usufruito del ristorante in room only, quanti in BB;
- Quale è l’occupazione del ristorante nei vari giorni della settimana e per i vari servizi;
- Definire dei turni in base al lavoro per ottimizzare il costo del personale.
L’area Food & Beverage è un mondo che, in base alle dimensioni della struttura e alla sua complessità, necessita di alta competenza o del supporto di professionisti specializzati.
Il periodo di competenza
Questo aspetto è fondamentale almeno quanto il punto prima. Bisogna riuscire a conteggiare i costi reali nel giorno di utilizzo.
Ad esempio: se il 28 del mese ricevo il carico della biancheria, non devo assegnare l’importo della fattura come costo biancheria di quel mese, perché commetterei un grosso errore!
Nel caso specifico della biancheria, la governante (o chi si occupa delle pulizie) ogni giorno dovrebbe consegnare un foglio con la biancheria utilizzata. Questo dato deve essere inserito nel file Excel o nel programma per il controllo di gestione.
In questo modo, avremo per ogni giorno il costo effettivo della biancheria (il costo di ogni pezzo per il numero di pezzi utilizzati divisi per tipologia: asciugamani, lenzuola, federe, etc…)
Così facendo, quando mi troverò a confrontare i costi con i ricavi, confronterò veramente “mele con mele”.
Ordinare i costi correttamente
Questa è forse la parte più complessa soprattutto per una struttura extralberghiera o di piccole dimensioni, che potrebbe avere uno stesso fornitore per prodotti di varia natura.
Per ordinare i costi correttamente è importante, per ogni fattura, riuscire a dividere le voci di addebito, e imputare a ogni centro di costo l’importo giusto. Il rischio in questa fase è che le fatture vengano registrate contabilmente bene, ma i vari prodotti non vengano ripartiti per i giusti reparti.
Qual è quindi il rischio? È di non riuscire a valutare le performance dei vari reparti.
A costo di risultare pignoli, potremmo azzardarci a chiedere a ogni fornitore di dividerci le fatture per reparto.
File di controllo del singolo reparto (centro di costo/ricavo)
Lo stesso documento dovrebbe essere costruito per permettere di analizzare analiticamente il singolo reparto in termini di costi/ricavi come ad esempio l’accomodation, la prima colazione, il ristorante, i punti bar, la SPA, la sale meeting o altro.
Costi Fissi e Costi Variabili
È importante per ogni reparto suddividere i costi fissi dai costi variabili. I costi fissi sono quelli che non variano con il variare dell’occupazione; al contrario, i costi variabili sono quelle voci di costo direttamente collegate alla vendita del servizio.
Facendo un esempio: i costi variabili della vendita di una camera includono la biancheria, le amenities, le utenze, costo POS del pagamento con carta di credito, la percentuale di commissione qualora la vendita sia stata effettuata con agenzia (sia essa online che offline).
Se analizziamo la vendita in una struttura extralberghiera, i costi variabili con molta probabilità includeranno anche i costi di pulizia, se effettuata da ditta esterna.
Nei costi fissi troveremo invece il personale, le polizze assicurative, costi pubblicitari, quota fissa delle utenze, IMU, TARI, giardinaggio, piscina.
File di controllo riepilogativo a totale
Allo stesso modo, avere un foglio riepilogativo che riporta i dati di ogni reparto a totale.
Il Revenue Management a supporto del Controllo di Gestione
Il revenue management è una metodologia di lavoro che permette, a qualsiasi struttura ricettiva alberghiera o extralberghiera, di poter veder aumentare non solo i ricavi ma anche i profitti.
Attraverso un’analisi dei costi verrà definita una strategia che permetterà di ridurre l’invenduto nei periodi di bassa pressione di domanda e di migliorare la qualità di tariffa di vendita durante i periodi di alta pressione.
Concludo nel sottolineare l’importanza di tenere i conti e i numeri ben in ordine e del fatto di avvalersi di figure con competenze specifiche in ambito contabile, che possano lavorare a stretto contatto con chi cura la strategia revenue management.
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